Nâng cao năng lực, tính chuyên nghiệp và vị thế của người lao động Việt Nam

Nâng cao năng lực, tính chuyên nghiệp và vị thế của người lao động Việt Nam
Ứng dụng luật lao động trong doanh nghiệp

Tam giác vàng Quản lý/Lãnh đạo doanh nghiệp – Giám đốc/Quản lý Nhân sự – Người lao động trong dự án “Nâng cao năng lực, tính chuyên nghiệp và vị thế của người lao động Việt Nam”

Quản lý con người luôn là một công việc thách thức và “gây đau đầu” với bất kỳ nhà quản lý nào trong thời đại ngày nay. “Trong tất cả các nguồn lực một doanh nghiệp sở hữu và quản lý, con người chắc chắn là nguồn lực được sử dụng kém hiệu quả nhất!” Tôi trộm nghĩ ở phần lớn các doanh nghiệp nước ta, chỉ một phần nhỏ nào đó của tiềm năng con người được khai thác để phục vụ cho công việc đạt hiệu quả. Đó có thể là lý do vì sao sau gần 25 năm đổi mới và mở cửa chúng ta vẫn thường xuyên nói về việc con người Việt Nam rất thông minh và cần cù nhưng tại sao chúng ta vẫn luôn thiếu thợ lành nghề, thiếu các chuyên gia xuất sắc trong mọi lĩnh vực, người lao động không năng động và phong cách làm việc còn thiếu chuyên nghiệp, v.v và v.v. nói tóm lại là thiếu người có năng lực và người tài trầm trọng! Thực trạng bi quan đến thế sao và nếu thật sự thế, ai, cơ quan ban ngành nào là người chịu trách nhiệm với vấn đề mang tầm quốc gia mà bất kỳ ai cũng có thể kêu than một cách chung chung này?

Cá nhân tôi nghĩ thực trạng nêu trên là sự thật, nhưng không phải ở tình thế bi quan và không thay đổi được một khi chúng ta xác định được vai trò của từng bộ phận và cá nhân trong xã hội đóng góp vào mục tiêu nâng cao năng lực và phong cách làm việc chuyên nghiệp của nguồn nhân lực Việt Nam, đặc biệt khi nghề nhân sự và hoạt động chuyên môn về quản trị nhân lực tại nước ta đang hình thành ngày một rõ nét. Ở đây, trong khuôn khổ của bài viết nhỏ này tôi xin được lạm bàn về vai trò, trách nhiệm của lãnh đạo doanh nghiệp sử dụng lao động (trong đó có vai trò của người quản lý), của người làm nghề nhân sự và của chính người lao động trong việc nâng cao năng lực chuyên môn, phong cách làm việc chuyên nghiệp của người lao động để có được những đóng góp “chất lượng” và ổn định cho doanh nghiệp nơi họ làm việc cũng như cho việc nâng cao chất lượng nhân lực chung của Việt Nam trong một tương lai không xa, và cũng là để góp phần trả lời câu hỏi “người đâu” trong chiến lược “lập quy hoạch và phát triển nhân lực” mà mới đây Phó Thủ tướng Nguyễn Thiện Nhân nói tới.

Từ trước đến nay chúng ta vẫn hay nói nguồn nhân lực là tài sản vô giá của một doanh nghiệp, vì là tài sản của mình nên đương nhiên doanh nghiệp cần phải chăm sóc, gìn giữ, duy trì bảo dưỡng một cách rất cẩn thận và lo lắng làm sao tài sản này sinh lời mãi mà không bị hao mòn. Người lao động vô hình chung trong quan niệm này trở nên rất thụ động: doanh nghiệp định hướng tôi thế nào, sử dụng tôi thế nào thì tôi sẽ theo như thế. Cho đến khi tôi làm đề án tốt nghiệp cho khóa học Thạc sỹ khoa học Quản trị Nhân sự vào giữa năm 2008 và tìm đọc được cuốn “Nguồn vốn nhân lực – là gì và tại sao người ta đầu tư nó?” (tạm dịch từ tên sách gốc “Human Capital – What It Is and Why People Invest It?”) của Thomas O. Devenport, tôi vẫn nghĩ đây là một khái niệm hợp lý đối với chủ sử dụng lao động. Nhưng đọc cuốn Nguồn vốn Nhân lực… xong, một khái niệm hiện đại mới về nhân sự khiến tôi thức tỉnh: các doanh nghiệp cần đối xử và thiết lập mối quan hệ với người lao động của mình như với các “nhà đầu tư nguồn lực và chất xám”, có nghĩa là như những đối tác chiến lược trong chiến lược hoạt động của mình.

Cơ chế thị trường cạnh tranh khiến chúng ta rơi vào tình thế nếu chúng ta tuyển được người tài hoặc phát triển nên những người tài, sẽ có rất nhiều các doanh nghiệp khác luôn nhăm nhăm nhòm ngó để mời chào họ sang. Hãy sáng tạo và nỗ lực hết mình nếu bạn muốn giữ người tài của mình. Cách sáng tạo nhất là hãy thay đổi tư duy suy nghĩ của chúng ta về người lao động, bởi vì quan điểm, cách nhìn về một con người sẽ lái bạn đến hành vi và cách ứng xử bạn dành cho người đó.

nâng cao năng lực hiệu quả làm việc

Khái niệm người lao động là “tài sản vô giá” đã trở nên lạc hậu bởi nó không phản ánh được đầy đủ và thực sự mối quan hệ giữa người lao động và doanh nghiệp. Thực tế người lao động của chúng ta là và cần là một chủ thể độc lập có quyền và vị thế để đàm phán về các điều kiện lao động việc làm của họ, tự quyết định thái độ ứng xử của bản thân, cấp độ năng lực, nỗ lực và số lượng thời gian mà họ muốn đóng góp cho doanh nghiệp họ làm việc. Nếu chúng ta vẫn tiếp tục quan niệm người lao động là tài sản thì có lẽ chúng ta sẽ còn tiếp tục lo lắng về việc chúng ta cần phải tăng lợi ích có được và đo lường việc đầu tư của doanh nghiệp cho nguồn tài sản này như thế nào. Vì thế, thay đổi cách nhìn, định nghĩa và khái niệm về vị thế của người lao động đối với doanh nghiệp sẽ giúp doanh nghiệp có cách tiếp cận tốt hơn với nguồn nhân lực của mình bởi vì cách suy nghĩ người lao động là “chủ sở hữu nguồn vốn trí lực” của họ và dưới các điều kiện hợp lý họ sẽ biết cách đầu tư và đóng góp vào tài sản của doanh nghiệp như thế nào và với mức độ ra sao sẽ mang tới một giá trị vô cùng lớn đối với người lao động.

Nhưng để có thể đưa người lao động của mình vào vị thế là người chủ sở hữu công việc của họ, luôn chủ động có trách nhiệm với doanh nghiệp như những nhà đầu tư thời gian và trí lực thực sự, chúng ta cần đối đãi với họ và cho họ cảm nhận đúng vị thế họ là đối tác đầu tư của doanh nghiệp, những nhà đầu tư độc lập, những người luôn mong muốn nhận trở lại những quyền lợi và sự đối đãi hợp lý, lành mạnh từ nguồn đầu tư của họ.

Với cách nhìn từ khái niệm mới này tôi mường tượng ra một dự án “Nâng cao năng lực, tính chuyên nghiệp và vị thế của người lao động Việt Nam” mà dự án đó không thể thiếu sự tham gia của ba bên: lãnh đạo của doanh nghiệp (bao gồm cả các cấp quản lý/giám sát), người làm công tác nhân sự và người lao động. Mối quan hệ khăng khít giữa ba bên trong việc thực hiện dự án này ví như một tam giác và lý tưởng là một tam giác đều mà ba cạnh của nó thể hiện sự gắn kết, không thể tách rời giữa các bên. Tại sao cạnh của tam giác phải đều? Là vì nếu một trong ba bên không thực sự thực hiện vai trò của mình thì khó có thể nói kết quả của dự án sẽ đạt được “tròn trịa”. Và các cạnh đều còn thể hiện các nguyên tắc cần có trong một mối quan hệ đối tác hoàn hảo: công bằng, minh bạch, tôn trọng lẫn nhau, đôi bên cùng có lợi và mỗi bên đều cần có trách nhiệm với nhiệm vụ của mình và mục tiêu chung của mối hợp tác.

nâng cao năng lực hiệu quả làm việc của người lao động

Gần đây, trong một lần tham dự một lớp học về nhân sự cho một nhóm các học viên mới vào nghề nhân sự hoặc chuẩn bị trở thành các giám đốc của các doanh nghiệp trẻ, do chị bạn tôi đứng giảng, tôi đã có dịp trò chuyện với một Giám đốc của một công ty mới tách ra từ một công ty lớn. Trong cuộc trò chuyện anh day dứt một câu hỏi “người đâu”: công ty chúng tôi mới thành lập và chúng tôi cần những người có thể làm việc ngay lập tức mà chúng tôi không phải mất thời gian đào tạo; họ cần là người có khả năng chủ động, năng động và sáng tạo khi thực hiện công việc; là những người cùng chúng tôi định hướng chiến lược kinh doanh và phát triển cho công ty. Chị hãy chỉ cho tôi cách có thể tìm những người này ở đâu? Tôi cũng day dứt với câu trả lời bằng một câu hỏi “vậy những người có năng lực và tài trí như anh mong đợi lớn lên từ đâu và bắt đầu sự phát triển của mình như thế nào?”.

Tôi nghĩ trong bối cảnh chung của việc khan hiếm người tài điều doanh nghiệp cần làm là tuyển được và giữ được đúng người cho đúng việc. Và sau đó chúng ta xây dựng kế hoạch phát triển năng lực của họ phù hợp với tham vọng của doanh nghiệp. “Đẩy mạnh việc đào tạo nhân lực” ở từng ban ngành như Chính phủ chỉ đạo tới các bộ, ngành, hay “chú trọng việc phát triển năng lực cho nhân viên để xây dựng một lớp người tài kế cận” tại các doanh nghiệp là một chiến lược người làm nhân sự chúng ta đều biết là một mục tiêu chiến lược lớn về nhân sự đối với tất cả các doanh nghiệp, nhưng làm thế nào cho đạt hiệu quả đầu tư, và kế hoạch sử dụng chất xám sau đó, cũng như việc người lao động được tham gia như thế nào trong kế hoạch phát triển năng lực của họ, xây dựng kế hoạch để sử dụng kiến thức và kỹ năng đã học được của họ sau đào tạo và họ nhận được gì khi tái đầu tư những gì họ được đào tạo, v.v. là những câu hỏi còn lớn hơn. Bởi không phải sau một khóa đào tạo chúng ta có thể yên tâm nói người lao động của chúng ta đã được nâng cao năng lực! Năng lực đó là khi một người có khả năng tham gia vào việc ra quyết định, có khả năng tự lựa chọn quyết định của riêng mình khi thực hiện một công việc nào đó và thể hiện để người khác biết về quyết định của mình. Nói vậy để nói đến cơ hội người lao động được thể hiện mình là người có năng lực hay không ở các doanh nghiệp.

Quay trở lại tam giác đều mà tôi nói ở trên, dự án nâng cao năng lực của người lao động cần có sự tham gia bình đẳng của tất cả các bên. Doanh nghiệp cần xác định tiềm năng của nhà đầu tư đặc biệt này để thỏa thuận với họ về kế hoạch phát triển chất xám của họ (cho thương vụ đầu tư ở mức cao hơn trong tương lai) một cách công bằng và hai bên cùng có lợi. Người lao động cần biết được rõ sau đó họ cần đầu tư các kỹ năng kiến thức học được vào các dự án và mục tiêu gì của doanh nghiệp. Việc các bên cùng tham gia vào một quá trình minh bạch, có sự tôn trọng, công bằng, sẽ đảm bảo tính khả thi và bền vững của dự án. Nhưng chúng ta đều biết để đạt được điều này không phải dễ vì văn hóa “truyền thống” của phần lớn doanh nghiệp vẫn là các quyết định xuất phát từ “ông chủ”. Để duy trì tam giác đều này vai trò của người làm nhân sự vô cùng lớn. Người làm nhân sự cần trở thành cây cầu nối mà một đầu là người lao động và đầu kia họ đặt mình vào vị trí “ông chủ”, coi sự sống còn của doanh nghiệp là của mình. Đánh giá đào tạo, xây dựng kế hoạch đào tạo, xây dựng kế hoạch sử dụng chất xám sau đào tạo, xây dựng một môi trường văn hóa khuyến khích sử dụng “chất xám mới” sau đào tạo, v.v. – người làm nhân sự cần chủ động làm việc với cả người lao động, quản lý của người lao động và lãnh đạo doanh nghiệp trong tất cả các hoạt động này. Và khi nhận được sự đồng trí đồng lòng của cả người quản lý và lãnh đạo thì không có lý do gì dự án này lại không thành công, với điều kiện sự đồng trí đồng lòng này được thể hiện bằng hành động.

Bàn về vai trò của người quản lý, mục đích của việc giám sát và quản lý nhân viên là để giúp nhân viên có khả năng làm việc hiệu quả và tự tin hơn và như thế họ cũng sẽ cảm thấy hài lòng hơn trong công việc vì vậy người quản lý đóng vai trò quan trọng trong việc giữ được nhân viên có năng lực ở lại với doanh nghiệp. Giám sát và quản lý là một quá trình hai chiều. Cả người quản lý và nhân viên đều cần có khả năng chủ động đưa ra các vấn đề cần thảo luận. Chất lượng của công tác giám sát và quản lý mà một nhân viên nhận được tác động rất lớn đến việc họ có muốn ở lại làm việc không. “Người ta thường từ bỏ người quản lý và giám sát của mình hơn là rời bỏ một doanh nghiệp hay tổ chức” bởi vì …”tôi thiếu sự hướng dẫn cụ thể về các mong đợi và định hướng trong công việc, thiếu sự rõ ràng về việc mức lương của tôi sẽ có tiềm năng thay đổi như thế nào với chiều hướng phát triển, tăng trách nhiệm trong công việc của tôi, không có sự phản ánh thường xuyên về chất lượng thực thi công việc, gần như chẳng mấy khi nhận được lời khen ngợi về thành tích đạt được trong công việc, không được hỏi ý kiến về một quyết định liên quan đến công việc do mình sẽ thực hiện, v.v.”.

Là một người quản lý tốt bụng, được yêu thích, quý mến, vẫn chưa đủ. Người lao động còn cần ở người quản lý như một tư vấn dẫn dắt họ phát triển năng lực, công việc và sự nghiệp tốt hơn nhưng lại đừng quản lý đến mức chi tiết vì nhân viên của họ (nếu không phải người đang học việc) sẽ không thể làm công việc của mình một cách toàn tâm toàn ý và chủ động nếu họ bị chỉ dẫn đến từng tiểu tiết. Vì việc chỉ dẫn và theo sát đến từng chi tiết nhỏ trong công việc sẽ tạo ra sự căng thẳng, giảm mất niềm tin và tự chủ trong công việc cho người lao động, họ sẽ cảm thấy dần mất đi sự tự tin và tự chủ trong công việc và như vậy sự sáng tạo và động lực thúc đẩy họ làm việc cũng mất dần đi. Để nhân viên của mình có thể cùng tham gia và tham gia được một cách tối đa vào quá trình ra quyết định liên quan đến các sự vụ và công việc liên đới tới họ và ảnh hưởng tới họ sẽ khiến cho họ cảm thấy được lắng nghe, được tôn trọng, và được quyền có sự lựa chọn của riêng mình cho công việc và cuộc sống của mình. Một người quản lý giỏi cần nhận ra được khi nào nhân viên cần đến sự chỉ đạo chi tiết của mình cũng như tiết chế được sự can thiệp quá sâu vào công việc đã giao phó và ủy thác cho nhân viên. Việc tôn trọng nhân viên, lắng nghe họ cả khi họ nói KHÔNG với ý kiến của lãnh đạo cũng là một cách xây dựng năng lực cho họ. Còn gì tuyệt hơn khi được làm việc với những con người thân thiện, cởi mở, chân thành và cầu tiến, có thể thảo luận một cách cởi mở và mang tính xây dựng với cán bộ quản lý để mục tiêu công việc được thống nhất một cách nhanh chóng cũng như những thành tựu, kết quả công việc của nhân viên được công nhận. Tôi nghĩ bất kỳ người lao động nào khi được làm việc trong một môi trường văn hóa doanh nghiệp luôn tôn trọng người lao động, tạo các cơ hội để họ thể hiện khả năng của mình, khuyến khích họ dám nói những điều họ suy nghĩ và đóng góp các ý tưởng cho sự phát triển của doanh nghiệp, công nhận các thành tựu đóng góp của người lao động một cách công khai – thì đều sẽ trưởng thành và tự tin hơn sau mỗi ngày làm việc. Tuần trước Giám đốc của tôi, một phụ nữ New Zealand 33 tuổi, đã rất phấn chấn khi kể với tôi cô ấy đã “phản bác” ý kiến của CEO trong một cuộc họp hoạch định chiến lược của chúng tôi ra sao và nói “thật tuyệt khi nói ra được ý kiến không đồng tình của mình với một lãnh đạo cấp cao”. Hãy mường tượng ra xem khi người lao động Việt Nam ở tất cả mọi cấp và ngành nghề đều có khả năng nói ra ý kiến phản đối mang tính xây dựng của mình và ý kiến của họ được lắng nghe, được công nhận và áp dụng vào chiến lược nơi họ làm việc. Thật tuyệt!

Như một vòng tròn khép kín, những nhân viên có năng lực cảm thấy hài lòng với công việc và nơi làm việc của mình thì thường làm việc với năng suất cao hơn và thường có thời gian làm việc ở một tổ chức lâu hơn. Mà những nhân viên tận tụy và luôn có tính cam kết cao trong công việc thì sẽ mang đến cho công ty của họ lòng trung thành, sự bền vững và thành công của các dự án, chương trình làm việc. Một doanh nghiệp được biết đến trong xã hội, luôn hỗ trợ quyền lợi của người lao động và đối đãi với họ bằng cả tấm lòng chắc chắn sẽ nhận được sự kính trọng và là đích đến hàng đầu của người lao động, như vậy họ sẽ gặp ít khó khăn hơn trong việc thu hút nhân viên tài năng, trung thành và nhiệt huyết. Nhiệt huyết và sự cam kết của mỗi chúng ta có từ đâu? Điều này đến từ sự ràng buộc lẫn nhau bởi cả sợi dây tình cảm và lý trí, sợi dây này sẽ liên kết mỗi cá thể vào một tổ chức.

  • – Làm thế nào để chúng ta có được hoặc củng cố hơn nữa sự cam kết mạnh mẽ của người lao động với doanh nghiệp của mình về cả thái độ, hành vi và lòng trung thành?
  • – Làm thế nào để những người lao động đã rất tâm huyết với doanh nghiệp rồi, vẫn luôn sẵn lòng gánh thêm nhiệm vụ mới, thách thức mới để góp phần củng cố sự phát triển của doanh nghiệp và gắn bó với doanh nghiệp với cảm giác đấy là trách niệm và nghĩa vụ “tình nguyện” của mình?

Điều này rất khác với tình huống mà các doanh nghiệp đều nên tránh, đó là khi người lao động cam kết và gắn bó với doanh nghiệp của mình chỉ bởi vì họ không thể rời tổ chức được do năng lực họ kém, kinh nghiệm ít vì vậy họ chưa tìm được việc ở nơi mới. Với trường hợp này, sự an toàn về mặt nghề nghiệp và một nguồn thu nhập ổn định sẽ khiến họ không tận dụng được hết năng lực và nỗ lực của mình để thực hiện công việc theo những cách có thể tốt hơn nữa, mà như vậy với công thức sau thì nguồn vốn nhân lực họ đầu tư vào công việc sẽ ở mức trung bình trở xuống:

Tổng Vốn Đầu tư Nhân lực = (Năng lực + Thái độ) x Nỗ lực x Thời gian

(trong đó năng lực là kiến thức, kỹ năng và tầm nhìn của người lao động) 

Nhìn vào công thức này của Thomas Davenport, chúng ta có thể thấy nỗ lực thực sự là một yếu tố tiên quyết có khả năng ảnh hưởng to lớn đến việc tăng khối lượng của các yếu tố đầu tư khác. Và cá nhân tôi thấy điều này hoàn toàn hợp lý và chính xác bởi vì nỗ lực sẽ giúp làm nên sự khác biệt về kết quả công việc của những người có cùng năng lực, điều kiện làm việc và các yếu tố khách quan khác. Tuy nhiên công thức này cũng khiến chúng ta cần suy nghĩ thêm về mong đợi của doanh nghiệp đối với sự nỗ lực từ mỗi người lao động. Phần lớn lãnh đạo doanh nghiệp mong đợi những nỗ lực rất lớn từ người lao động nhưng không đặt câu hỏi ngược lại xem mình cần nỗ lực bao nhiêu để tạo ra động lực thúc đẩy nỗ lực của người lao động và cần nỗ lực như thế nào để đền đáp lại sự đầu tư nỗ lực của người lao động. Khi bày tỏ mong muốn có được nỗ lực lớn từ mỗi nhân viên của mình, lãnh đạo doanh nghiệp cũng cần chuẩn bị trước những chính sách rõ ràng để đáp lại những sự nỗ lực đó, nhằm tránh kết cục xảy ra khi người nhân viên mệt mỏi tự hỏi bản thân “mình có nên tiếp tục nỗ lực phấn đấu và cống hiến không nhỉ khi lãnh đạo coi sự nỗ lực này là đương nhiên và mình còn cần phải nỗ lực hơn nữa? Động lực gì khiến mình phải đầu tư thêm nỗ lực của bản thân?”.

Bảng Nhu cầu của Maslow sẽ giúp doanh nghiệp thiết kế ra được một chế độ đãi ngộ hợp lý với từng mục tiêu đầu tư của mỗi người lao động tại mỗi vị trí công việc. Đặc biệt đối các vị trí chủ chốt hoặc với người tài chúng ta cần sáng tạo để thiết kế ra những chương trình lợi ích khác so với thông lệ và những gì là phổ biến. Thu nhập tính bằng “Tiền” có phải luôn là phần thưởng hàng đầu cho mọi trường hợp. Câu trả lời là KHÔNG, vì có rất nhiều loại “thu nhập” mang yếu tố tâm lý khác sẽ lại phù hợp hơn với những cá nhân mà đối với họ tiền không còn là yếu tố ưu tiên hàng đầu hay không còn là động lực để phấn đấu. Mặc dù xác định được cái gọi là “Thu nhập mang tính tâm lý” không hề dễ, nhưng chúng ta có thể nghĩ đến những cơ hội như người lao động có thể được tham gia cùng quyết định vận mệnh của doanh nghiệp hay các cơ hội được thăng tiến, cơ hội phát triển danh tiếng và uy tín của họ, cơ hội được thấy mình có khả năng đóng góp vào sự phát triển ở một lĩnh vực nào đó của của đất nước và những cơ hội mở rộng các mối quan hệ ngoài xã hội, v.v.

“Nâng cao năng lực và phong cách làm việc chuyên nghiệp của người lao động Việt Nam” cần được bắt đầu từ mỗi hạt nhân là từng doanh nghiệp và tổ chức làm việc tại Việt Nam, mà ở đó các nguyên tắc về quan hệ đối tác “công bằng, minh bạch, tôn trọng lẫn nhau, đôi bên cùng có lợi và mỗi bên đều có trách nhiệm với nhiệm vụ của mình và mục tiêu chung của mối hợp tác” là chiếc chìa khóa vàng dẫn đến thành công của dự án.

Tài liệu tham khảo
1. Employee Engagement Report, The North American Overview
2. Observed and amended from source: Human Capital-What it is and Why people invest it, Thomas Davenport, p.34
3. Compensation: How Important is Money, Really? by Robert Smith

Kỷ Yếu Ngày Nhân Sự Việt Nam – Vietnam HRDay

* Tác giả: Nguyễn Thị Bích Liên  Thạc sỹ Khoa học về Quản trị Nhân sự, hiện đang làm việc cho tổ chức Phi chính phủ ChildFund tại Việt Nam với 8 năm phụ trách lĩnh vực nhân sự bao gồm các mảng từ Tuyển dụng, Lao động tiền lương, Khen thưởng Kỷ luật, v.v. đến Đào tạo/ Nâng cao năng lực. Xây dựng và Nâng cao năng lực cho người lao động hiện là một trong những vấn đề được bà ưu tiên hàng đầu trong chiến lược cải tổ và nâng cao chất lượng nhân sự, thúc đẩy sự phát triển của nhân viên ChildFund.

Nghề nhân sự chuyên nghiệp

Bình Luận

Bình Luận

Trả lời

Email của bạn sẽ không được hiển thị công khai. Các trường bắt buộc được đánh dấu *

Mã bảo mật *