Quản lý sếp – Bạn đã từng nghĩ đến? (Phần 2)

Quản lý sếp – Bạn đã từng nghĩ đến? (Phần 2)

Sẽ là rất nguy hiểm nếu ai đó dám khẳng định rằng mình nắm rõ những kỳ vọng của cấp trên. Một số lãnh đạo rất thẳng thắn bày tỏ cho nhân viên biết kỳ vọng thực sự của mình, tuy nhiên, phần lớn lại không thường như vậy.

Và mặc dù rất nhiều tổ chức đã có cả những hệ thống trao đổi về mục tiêu của tổ chức thì những hệ thống này cũng chưa thể cho thấy hiệu quả thực sự

Và cuối cùng gánh nặng lại đặt trên vai nhân viên khi phải loay hoay tự tìm hiểu xem mục tiêu, kỳ vọng cuối cùng của Sếp là gì. Chúng có thể rất chung chung nhưng cũng có thể rất cụ thể.

Nếu bản thân người lãnh đạo còn rất mơ hồ và không thẳng thắn thì để nắm bắt được thông tin là điều rất khó, tuy nhiên những nhà quản lý giỏi luôn biết cách để làm được điều này. Một số nhà quản lý sẽ phác thảo một bản kế hoạch và đem tới trao đổi trực tiếp với Sếp. Một số khác nếu làm việc với cấp trên thẳng thắn sẽ bắt đầu những cuộc thảo luận một cách thân thiện về cái gọi là “mục tiêu của chúng ta”. Cũng có những nhà quản lý khác lựa chọn cách tiếp cận gián tiếp thông qua những người từng làm việc với cấp trên của mình hay thông qua chính những kế hoạch hay cam kết của Sếp với cấp trên của anh ta. Lựa chọn cách tiếp cận nào phụ thuộc vào sự thấu hiểu mô típ Sếp của mỗi người.

Để phát triển một hệ thống mục tiêu cho cả 2 bên còn đòi hỏi chúng ta phải nói lên những kỳ vọng của bản thân mình với Sếp, tìm hiểu xem chúng có thực tế hay không và thuyết phục Sếp chấp nhận mục tiêu quan trọng đối với chúng ta. Việc thuyết phục sếp coi trọng những kỳ vọng của bạn là vô cùng quan trọng, đặc biệt nếu Sếp của bạn là một người “tham lam”. Họ sẽ luôn cố gắng đặt ra những tiêu chuẩn mang tính không khả thi và bạn chính là người cần đem những áo tưởng ấy trở về với thực tế.

Thông tin xuyên suốt

Đối với mỗi mô típ của nhà lãnh đạo thì mức độ thông tin tương tác giữa sếp và nhân viên là khác nhau, phụ thuộc rất nhiều vào vị trí và lòng tin của sếp đối với nhân viên của mình. Tuy nhiên, theo lẽ thông thường thì một nhà lãnh đạo sẽ cần nhiều thông tin hơn là cấp dưới của mình có thể cung cấp. Những nhà quản lý tốt sẽ ý thức được khi những thông tin mình cung cấp chưa đáp ứng được yêu cầu của sếp và tìm ra cách duy trì thông tin cần thiết cho sếp của mình trong suốt quá trình thực hiện

Quản trị thông tin trao đổi với cấp trên sẽ là một việc rất khó nếu như cấp trên của bạn không sẵn sàng lắng nghe các vấn đề của bạn. Tuy nhiên vì lợi ích chung của công ty, của lãnh đạo và của nhân viên, cấp trên rất cần phải biết về các thành công cũng như thất bại của các kế hoạch đang tiến hành. Một số nhân viên thường chỉ báo cáo những tin tốt lành khi công việc thuận lợi, trong khi một số khác sẽ trao đổi ngay từ khi các vấn đề mới chỉ là “nguy cơ”.

Tính trung thực và đáng tin cậy

Không có điều gì tai hại hơn khi một lãnh đạo có nhân viên mà ông ta không thể “dựa dẫm” và tin cậy trong các công việc được giao. Ví dụ, khi bạn cam kết báo cáo kết quả của một công việc trong khoảng thời gian ngắn, điều này chỉ có thể khiến sếp hài lòng tại thời điểm đó nhưng cũng có thể phản tác dụng nếu không giữ được lời hứa. Sẽ rất khó để sếp gửi gắm lòng tin cho một người thường xuyên lỡ hẹn với các deadlines.

Sự thiếu trung thực lại là một vấn đề khác. Cấp trên sẽ gần như không thể làm việc hiệu quả nếu họ không tin tưởng mình nắm bắt được cấp dưới của mình. Sự thiếu trung thực làm suy giảm uy tín của một người và là điều vấn đề phức tạp nhất nếu một nhân viên cấp dưới phạm phải. Sự thiếu tin tưởng sẽ khiến lãnh đạo buộc phải kiểm tra lại tất cả các quyết định của cấp dưới và việc ủy quyền gần như là điểu không thể.

Quản lý thời gian và nguồn lực.

Thời gian, năng lượng và sức ảnh hưởng của sếp là có hạn. Mỗi đề nghị của cấp dưới đều “tiêu hao” của sếp một nguồn lực nhất định, chính vì vậy, chúng ta cần phải tinh tế trong việc phân bổ các nguồn lực đó giúp sếp. Không ít nhân viên tiêu tốn thời gian “vàng bạc” của sếp vào những vấn đề rất nhỏ nhặt.

Một vài người có thể tranh luận rằng họ cũng cần tiêu hao quá nhiều thời gian và sức lực cho việc quản trị mối quan hệ với sếp của mình. Họ không nhận ra tầm quan trọng của công việc này và hiệu quả của nó trong việc đơn giản hóa, thậm chí xóa bỏ những nguy cơ tiềm tàng. Những nhà quản lý chuyên nghiệp luôn coi “Quản lý Sếp” là một trong những trách nhiệm trong công việc của họ và hiểu được sự cần thiết của việc xây dựng và duy trì mối quan hệ với tất cả những người cùng phối hợp với họ trong công việc, trong đó không thể không kể đến nhân vật quan trọng – Sếp.

Theo Harvard Business ReView

Bình Luận

Bình Luận

Thêm Bình Luận

Mã bảo mật *