Quản lý sếp – Bạn đã từng nghĩ đến? (Phần 1)

quản lý sếp

Với rất nhiều người, cụm từ “Quản lý sếp” có thể nghe rất kỳ cục. Điều này chính bởi nguyên tắc quen thuộc “Trên bảo dưới nghe” trong mô hình tổ chức truyền thống khiến chúng ta chưa ý thức đúng đắn về tầm quan trọng của việc quản trị mối quan hệ theo hướng ngược lại

Cụm từ này được sử dụng với ý nghĩa: quá trình làm việc và quản trị mối quan hệ với cấp trên để đạt được mục tiêu và kết quả tốt nhất cho chính chúng ta, cho Sếp, và cho Công ty.

Các nghiên cứu gần đây cho thấy các nhà Quản lý hiệu quả dành nhiều thời gian và công sức không chỉ cho mối quan hệ với cấp dưới mà còn với cả sếp của họ. Các nghiên cứu này chỉ ra khía cạnh tưởng như tất yếu của công tác quản trị này đôi khi lại bị phớt lờ kể cả với những nhà quản lý tài năng và năng nổ nhất. Trên thực tế, một số nhà quản lý khẳng định được khả năng giám sát, quản lý nhân viên một cách chủ động và hiêụ quả nhưng lại tỏ ra gần như bị động khi đối diện với sếp của mình. Trong những trường hợp như vậy, người bị tổn hại, không ai khác, chính là họ và công ty của họ.

Nếu bạn vẫn còn băn khoăn về tầm quan trọng của việc làm chủ mối quan hệ với sếp – quản lý sếp, hay cho rằng đó là một công việc dễ dàng, xin hãy tham khảo câu chuyện dưới đây:

Frank Gibbons được biết đến là một thiên tài trong ngành sản xuất và khẳng định luôn là một nhà lãnh đạo tài năng. Năm 1973, những đóng góp của ông đã đưa ông đến vị trí Phó Chủ tịch phụ trách sản xuất của một công ty đứng đầu ngành về lợi nhuận. Tuy vậy, Gibbons không phải một nhà quản trị nhân lực giỏi. Ông biết điều này, và những người khác trong công ty đều biết. Biết được yếu điểm này của Gibbons, ngài Chủ tịch luôn đảm bảo những vị trí cấp dưới trực tiếp của Gibbons đều phải là những người khéo léo trong cách làm việc với các nhân sự khác và có thể bù đắp được những hạn chế này của ông. Bộ máy của công ty làm việc khá hiệu quả và ổn định

Năm 1975, Philip Bonnevie được bổ nhiệm vào vị trí cấp dưới của Gibbons. Vẫn giữ quan điểm cũ, ngài Chủ tịch lựa chọn Bonnevie dựa trên kết quả kinh doanh xuất sắc và uy tín tốt của anh trong quan hệ với đồng nghiệp. Tuy nhiên, Chủ tịch đã bỏ lỡ một điểm, đó là trong con đường thăng tiến nổi bật của anh trong công ty, Bonnevie luôn luôn có những cấp trên xuất sắc. Đối với Bonnevie, việc quản lý mối quan hệ với cấp trên chưa bao giờ là thử thách.

14 tháng sau sau, Bonnevie bị sa thải. Trong Quý đó, công ty đã ghi nhận khoản lỗ đầu tiên trong vòng 7 năm. Những người gần gũi nói rằng họ hoàn toàn không hiểu điều gì đã xảy ra. Tuy nhiên, ai cũng hiểu rằng: Trong khi công ty tung ra một sản phẩm mới – thời gian mà tất cả các nhóm bán hàng, kĩ thuật và sản xuất phải phối hợp tối đa – thì một chuỗi hiểu lầm và xích mích nảy sinh giữa Gibbons và Bonnevie.

Bonnevie đổ lỗi cho Gibbons rằng ông đã cho phép Bonnevie quyết định sử dụng một loại máy mới để sản xuất sản phẩm, trong khi Gibbons thề rằng ông không hề. Thêm nữa, Gibbons khẳng định ông đã nói rõ với Bonnevie việc giới thiệu sản phẩm mới là sự kiện quan trọng và không thể chấp nhận bất cứ một sự mạo hiểm lớn nào.

Hậu quả của những hiểu lầm đó là kế hoạch hoàn toàn thất bại: Nhà máy sản xuất mới được xây dựng mà không thể sản xuất ra sản phẩm theo đúng thiết kế của kĩ sư, đúng số lượng sales yêu cầu, với giá thành đúng như ban lãnh đạo đồng ý. Gibbons đổ lỗi cho Bonnevie, còn Bonnevie cho rằng lỗi là của Gibbons.

 

Dĩ nhiên là người ta sẽ tranh cãi rằng vấn đề là do Gibbons không có năng lực quản lý cấp dưới. Tuy nhiên người ta cũng có thể lập luận rằng nguyên nhân là do Bonnevie không thể quản trị sếp của mình. Hãy nhớ rằng Gibbons không hề gặp trục trặc gì với các cấp dưới khác của ông ta. Hơn nữa, so với cái giá mà Bonnevie phải trả (bị đuổi việc và uy tín trong ngành bị tổn hại nghiêm trọng), thì viêc có một vài ý kiến về khả năng quản lý nhân viên của Gibbons thật chẳng nhằm nhò gì.

Nhầm lẫn về bản chất mối quan hệ Sếp – Nhân viên

Một số người vẫn thường coi rằng sếp không hề có một sự phụ thuộc gì vào họ. Họ không nhận thấy sếp cần sự hỗ trợ và hợp tác từ phía nhân viên như thế nào để hoàn thành công việc của họ một cách hiệu quả. Những người này gần như chối bỏ việc sếp của mình có thể bị tổn hại lớn bởi hành động của mình và rất cần sự hợp tác, đáng tin cậy và trung thực từ phía nhân viên. Nói cách khác, bản chất của mối quan hệ sếp – nhân viên chính là sự phụ thuộc lẫn nhau giữa hai con người.

Một nhóm khác lại tự thấy bản thân mình không phụ thuộc nhiều vào sếp. Họ bỏ qua những thông tin và hỗ trợ cần thiết từ sếp và tự mình cố làm tốt việc được giao. Quan điểm hời hợt này trên thực tế sẽ rất dễ gây tổn hại khi quyết định của nhà quản lý gây ảnh hưởng tới những công đoạn khác của kế hoạch chung, như trường hợp của Bonnevie. Cấp trên trực tiếp của nhà quản lý có vai trò trọng yếu trong việc kết nối các quản lý trong toàn tổ chức, đảm bảo dung hòa mục tiêu của từng bộ phận với mục tiêu chung của công ty. Tuy nhiên một vài nhà quản lý có thể coi trọng mục tiêu cá nhân và muốn chứng tỏ khả năng quyết định độc lập của mình hơn là cần đến sự hỗ trợ về nguồn lực hay thông tin từ sếp của mình.

Một số đông khác, như Bonnevie, cho rằng bằng một phép màu nào đó, sếp có thể tự biết được nhân viên của mình cần những thông tin hay sự giúp đỡ gì và cung cấp ngay cho họ. Tất nhiên có những vị lãnh đạo thực sự rất chu đáo với nhân viên của mình theo cách đó, nhưng sẽ là quá mạo hiểm nếu kỳ vọng tất cả các lãnh đạo đều như vậy vì quy cho cùng, Sếp cũng chỉ là con người mà thôi! Đa số các nhà quản lý hiệu quả chấp nhận thực tế này và chủ động tìm kiếm thông tin, đề nghị hỗ trợ thay vì chỉ ngồi đó và chờ đợi sếp cung cấp cho mình.

Từ những nhận định trên, chúng ta có thể thấy để Quản lý được một mối quan hệ phụ thuộc lẫn nhau giữa những cá thể riêng biệt đòi hỏi những yêu cầu sau:

1. Hiểu rõ bản thân mình và người còn lại về thế mạnh, điểm yếu, phong cách làm việc và nhu cầu trong công việc.

2. Sử dụng những thông tin này để xây dựng và duy trì mối quan hệ công tác tốt đẹp – phù hợp với phong cách làm việc và tính cách của cả hai bên, được định hình bằng những kỳ vọng chung và đáp ứng những yêu cầu cơ bản nhất của mỗi người.

Hiểu thấu Sếp

Để quản lý được sếp, chúng ta cần phải hiểu được con người, hoàn cảnh cũng như đặt mình vào vị trí của người lãnh đạo. Hầu như tất cả các nhà quản lý đều làm được điều này ở một mức độ nào đó, nhưng đa số chưa đạt đủ độ cần thiết

Ở mức độ thấp nhất, chúng ta cần nắm được mục tiêu của sếp (mục tiêu chung và mục tiêu cá nhân) cũng như áp lực của sếp, điểm mạnh và điểm yếu. Phong cách làm việc của sếp như thế nào? Sếp có muốn tiếp nhận thông tin qua đơn thư, biên bản, họp hành hay đơn giản là qua điện thoại? Sếp có để tâm đến những xích mích nội bộ và cố gắng giảm thiểu hay nỗ lực giải quyết các vấn đề nảy sinh hay không? Không nắm được những thông tin này sẽ khiến nhà quản lý rất mơ hồ khi làm việc với sếp của mình và những hiểu lầm và vấn đề không đáng có sẽ không thể nào tránh khỏi.

Hiểu thấu bản thân mình

Nếu sếp là 1 nửa của mối quan hệ này, thì nửa còn lại chính là bạn. Đây là một nửa mà bạn có khả năng kiểm soát trực tiếp và dễ dàng hơn rất nhiều. Để xây dựng một sự phối hợp ăn ý và hiệu quả, bạn cũng cần hiểu được điểm mạnh, điểm yếu và phong cách làm việc của chính mình. Tất nhiên việc thay đổi đặc điểm của một cá nhân để phù hợp với một cá nhân khác là điều gần như không thể. Tuy vậy, chúng ta cần biết đặc điểm gì ở mình sẽ xúc tiến hay cản trở quá trình phối hợp với sếp, và từ đó biết phải hành động như thế nào.

Chúng ta cũng cần ý thức được rằng, mặc dù là mối quan hệ phụ thuộc giữa hai bên đi chăng nữa, thì cấp dưới tất yếu sẽ phải phụ thuộc vào cấp trên của mình hơn là chiều ngược lại.

quản lý sếp

Phong cách làm việc phù hợp.

Một mối quan hệ tốt đẹp với sếp bao gồm cả những khác biệt trong phong cách làm việc. Cấp dưới có thể điều chỉnh cách báo cáo của mình theo cái cách mà lãnh đạo của họ ưa thích hơn. Peter Drucker đã phân loại ra 2 mô típ Sếp: “listeners” (nhóm những người ưa thích được nghe thông tin một cách trực tiếp) và “reader” (nhóm những người ưa thích tiếp nhận thông tin qua văn bản, giấy tờ). Nhóm thứ nhất thích được trao đổi một cách trực tiếp để họ có thể đặt câu hỏi ngay lập tức, trong khi nhóm thứ hai muốn tiếp nhận các báo cáo để có thể nghiên cứu kỹ càng. Nhận biết được mô típ của Sếp sẽ giúp chúng ta xác định được mình cần làm gì.

Ở một khía cạnh khác, chúng ta có thể tìm hiểu cách mà Sếp ra một quyết định. Một số người thích tham gia vào tất cả các quyết định và những vấn đề nảy sinh từ quyết định đó. Đây là mô típ những người chu đáo và cẩn trọng trong mọi quyết định và muốn là người giám sát toàn bộ quá trình thực hiện. Đối với nhóm này, tốt nhất chúng ta cũng cần chứng tỏ là người sẵn sàng chia sẻ và quán xuyến công việc với sếp từ đầu đến cuối. Trong khi đó, một mô típ phổ biến khác lại thích ủy thác, ủy nhiệm cho người khác, họ không muốn mình tham gia quá nhiều vào các khâu thực hiện mà thay vào đó, mong muốn nhân viên sẽ tự giải quyết các vấn đề và chỉ báo cáo khi có thay đổi thực sự quan trọng. Bên cạnh đó, tạo dựng một mối quan hệ phù hợp còn đòi hỏi chúng ta cần phát huy từng điểm mạnh của cá nhân và bù đắp cho nhau những điểm yếu

Theo Harvard Business Review 

Bình Luận

Bình Luận

LEAVE A REPLY

Please enter your comment!
Please enter your name here

Mã bảo mật *