Phát huy vai trò của lãnh đạo trong vấn đề phát triển năng lực tổng thể của nhân viên tại các DNNVV ở Việt Nam

Phát huy vai trò của lãnh đạo trong vấn đề phát triển năng lực tổng thể của nhân viên tại các DNNVV ở Việt Nam

Trong bối cảnh hoạt động của doanh nghiệp, việc phát huy tối đa năng lực tổng thể của nhân viên sẽ giúp cho nhân viên đạt được hiệu quả công việc cao vượt bậc; qua đó, hoạt động của doanh nghiệp đạt hiệu suất cao và tỷ lệ luân chuyển công việc sẽ giảm đi đáng kể. Do đó, các hoạt động phát triển năng lực tổng thể – tạo động lực, khơi dậy và phát huy năng lực tiềm ẩn cho cán bộ công nhân viên (CBCNV) cần phải được các lãnh đạo doanh nghiệp quan tâm, chú trọng đặc biệt.

Tóm tắt thực trạng vấn đề phát triển năng lực tổng thể của con người (Human Capacity Development) trong các doanh nghiệp nhỏ và vừa ở Việt Nam.

Chất lượng nguồn nhân lực của VN hiện nay mới chỉ đạt 3,79 điểm (theo thang điểm 10) xếp thứ 11 trong số 12 nước châu Á tham gia xếp hạnh theo đánh giá mới của ngân hàng thế giới (WB). Một nghiên cứu khác cho thấy lao động VN chỉ đạt 32/100 điểm. Trong khi đó, những nền kinh tế có chất lượng lao động dưới 35 điểm đều có nguy cơ mất sức cạnh tranh trên thị trường toàn cầu. (Nguồn: WB)

Mô hình phát triển tự chủ - phát triển năng lực tổng thể

 

Mô hình 1: Mô hình phát triển tự chủ

Nguồn: M. Hanada (2012) – Dịch bởi nhóm tác giả

Vây đâu là thực trạng cụ thể và nguyên nhân của vấn đề này là gì?

Trong những năm qua, các doanh nghiệp nhỏ và vừa (DNNVV) Việt Nam đã có hoạt động phát triển năng lực con người chủ yếu thông qua các loại hình đào tạo và các hoạt động phát triển nguồn nhân lực . Vậy tình hình phát triển nguồn nhân lưc ở các DNNVV Việt Nam ra sao?

1. Sơ lược về vấn đề đào tạo và phát triển nhân viên trong các doanh nghiệp Việt Nam

Các hoạt động đào tạo và phát triển nhân viên trong các DNNVV Việt Nam hiện nay chủ yếu là:

  • – Chương trình định hướng cho nhân viên mới.
  • – Đào tạo thông qua hình thức kèm cặp.
  • – Các khóa đào tạo ngắn hạn cho CBCNV.
  • – Phát triển nhân viên qua hoạt động đánh giá nhân viên.
  • – Phát triển nhân viên thông qua giao các công việc khó khăn thử thách hơn cho nhân viên hay luân chuyển công việc cho nhân viên.

Đánh giá chung cho các hoạt động này là còn có nhiều hạn chế như: chưa có quy chuẩn rõ ràng, hạn chế từ bản thân nhân viên (nhận thức, lười biếng…), hạn chế về cơ sở hạ tầng, hạn chế về phương pháp đào tạo, hạn chế về nội dung thực tiễn… Từ đó dẫn tới hệ quả là những hình thức này chưa tác động được tới những năng lực, phẩm chất mang tính tiềm ẩn của nhân viên mà mới chỉ mang tính nâng cao tay nghề người lao động, tức vẫn ở mức khá đơn giản. Đây thực sự là thiệt thòi lớn cho doanh nghiệp và bản thân người lao động ắt hẳn có vai trò không nhỏ trong vấn đề này. Chúng ta sẽ cùng tìm hiểu rõ hơn về vấn đề này ở phần dưới đây.

2. Nguyên nhân của thực trạng này, dưới góc nhìn về lãnh đạo DNNVV.

Qua những phân tích thực trạng kể trên, hoạt động phát triển năng lực tổng thể của nhân viên trong DNNVV Việt Nam vẫn còn chưa cao. Và dưới góc nhìn doanh nghiệp, nguyên nhân của hạn chế này có nhiều nhưng có thể tóm tắt như sau:

  • – Bản thân lãnh đạo doanh nghiệp chưa có nhận thức đúng đắn về tầm quan trọng của việc phát triển năng lực tổng thể của nhân viên, đặc biệt là những năng lực ngầm khó phát hiện. Điều này dẫn tới việc đầu tư chưa đúng mức cho các hoạt động này.
  • – Lãnh đạo doanh nghiệp gặp vô vàn khó khăn trong việc xây dựng và thực hiện kế hoạch, chương trình phát triển năng lực làm việc nhân viên.

Do đó, bản nhân lãnh đạo các DNNVV Việt Nam cần đầu tư hơn vào việc trang bị kiến thức và tiến tới xây dựng được mô hình phát triển năng lực tổng thể của nhân viên phù hợp để có thể phát huy được tối đa các điểm mạnh từ các mô hình thành công trên thế giới và phù hợp với tình hình thực tiễn tại Việt Nam.

Kinh nghiệm từ Nhật Bản – Gợi ý cho Việt Nam

Với mục đích tìm hiểu và phân tích nhằm có được những bài học quý giá từ các nước phát triển, sau đây, chúng tham khảo một mô hình tân tiến trong quản lý nhân sự nhằm phát triển năng lực tổng thể của con người ở một số doanh nghiệp Nhật Bản.

Gần đây các công ty lớn như Toyota, Nissan hay Honda đã tiên phong trong việc thực hiện một chiến lược phát triển nhân sự mới – “Mô hình phát triển tự chủ”, thường được biết đến với phương pháp “Off the Job Training – Off – JT”. Các doanh nghiệp sẽ tạo điều kiện để nhân viên rời khỏi chuyên ngành của họ để tham gia các khóa đào tạo hoặc làm việc ở các bộ phận khác. Nhờ đó, họ có được một cái nhìn tổng thể cũng như các kỹ năng, khả năng đánh giá phân tích, giải quyết vấn đề hay đưa ra chiến lược,…Cách làm này đã được chứng minh là vô cùng hiệu quả khi nó được kết hợp với các chiến lược “thuê suốt đời” của các công ty Nhật Bản. (xem mô hình)

mô hình tảng băng trôi - phát triển năng lực tổng thể
Mô hình 2: Mô hình tảng băng trôi trong Quản trị nhân sự – tuyển dụng

Giáo sư Mitsuyo Hanad, trường Đại học Keio thì cho rằng cách tiếp cận này chỉ dựa trên giả thuyết giai đoạn tăng trưởng của công ty đang thời kỳ quá độ và diễn ra trong khoảng thời gian ngắn. Như vậy, đào tạo cho nhân viên một số kỹ năng ngoài chuyên ngành chỉ là cách đánh giá tạm thời. Xét về mặt lâu dài, giáo sư cho rằng cần phải xây dựng được một hệ thống mới được gọi là “Phát triển nhân sự theo phương pháp tiếp cận dựa trên đánh giá năng lực tổng thể”. Phương pháp này bắt đầu được tạo ra và vận hành bằng một chuỗi các hệ thống đo lường trở thành cơ sở của doanh nghiệp nhằm đánh giá khả năng nghề nghiệp tiềm ẩn của con người, những khả năng và kỹ năng tạo nên động lực phát triển cho tổ chức.

Tuy nhiên, các tổ chức chọn mô hình nào cần dựa trên đặc thù của tổ chức, quốc gia mà tổ chức đó đang hoạt động. Những chính sách vĩ mô của Nhà nước đối với người lao động như: Chế đôh đăng ký hộ khẩu, quyền được mua nhà ở và cho con cái vào học tại các trường công lập ảnh hưởng rất lớn đến sự lựa chọn mô hình quản trị nhân sự trong DN.

Phát huy vai trò của người lãnh đạo trong vấn đề phát triển năng lực tổng thể của nhân viên ở DNNVV Việt Nam

Từ thực trạng của tình hình phát triển chất lượng nguồn nhân lực ở Việt Nam cũng như một số phân tích về vấn đề này ở Nhật Bản, chúng ta có thể thấy được rằng lãnh đạo DNNVV Việt Nam cần chủ động hơn trong vấn đề nâng cao năng lực cho nhân viên của mình. Và ở phần phân tích thực trạng, chúng ta đã nêu được hai nguyên nhân cho vấn đề này, vậy để đưa ra hướng giải quyết cho vấn đề này, chúng ta cùng nhìn lại những nguyên nhân đó, cụ thể như sau:

Nguyên nhân 1: Bản thân lãnh đạo doanh nghiệp chưa có nhận thức đúng đắn về tầm quan trọng của việc phát triển năng lực tổng thể của nhân viên, đặc biệt là những năng lực ngầm khó phát hiện. Điều này dẫn tới việc đầu tư chưa đúng mức cho các hoạt động này.

Trên thực tế, có một mô hình mà các DNNVV Việt Nam có thể nhìn vào đó để thấy được những hạn chế và sai lầm của mình trong nhận thức về việc phát triển năng lực tổng thể của nhân viên (nhất là phần năng lực “chìm”). Đó chính là mô hình “Tảng bang trôi – Iceberg Model”

Mô hình trên là minh họa cho năng lực tổng thể của con người mà ở đó Spencer & Spencer cho rằng những năng lực dễ nhận thấy như kiến thức, kỹ năng của một người thực chất chỉ là phần nổi và chiếm tỉ trọng nhỏ trong tổng thể năng lực của người đó. Những gì không (hoặc khó) nhận thấy là động lực, thái độ, tính cách hay các giá trị, niềm tin thuộc về bản thân cá nhân đó thực chất lại có vai trò rất lớn trong việc phát triển năng lực của con người và có đóng góp lớn nếu được phát huy thích đáng.

Lãnh đạo doanh nghiệp có thể dùng mô hình này để nâng cao nhận thức cho bản thân và doanh nghiệp của mình rồi từ đó, có chính sách phù hợp cho việc “phát hiện” và “phát triển” những “mảng năng lực chìm” của nhân viên. Và do đó, mô hình tảng băng trôi này mang lại một cái nhìn mới và khá phù hợp với thực trạng đó, đây là tiền đề để các DNNVV đưa ra những giải pháp thiết thực trong tương lai.

Nguyên nhân 2: Lãnh đạo doanh nghiệp gặp vô vàn khó khăn trong việc xây dựng và thực hiện kế hoạch, chương trình phát triển năng lực làm việc nhân viên.

“Mô hình phát triển tự chủ” mà giáo sư Hanada đưa ra cho thấy việc nó bao hàm rất nhiều yếu tố cả nền tảng, cả bổ trợ trong việc nâng cao năng lực của nhân viên. Từ những yếu tố được nêu trong mô hình cộng với việc các lãnh đạo DNNVV Việt Nam có được sự quan tâm đúng đắn tới vấn đề nâng cao năng lực cho nhân viên của mình một cách tổng thể, đặc biệt là tìm và nâng cao những năng lực tiềm ẩn của nhân viên trong khu vực DNNVV sẽ được nâng cao đáng kể. Những khó khăn về quy mô hay tài chính có thể được khắc phục nếu doanh nghiệp biết cân đối hợp lý, còn khó khăn về việc xây dựng quy trình, chiến lược phát triển có thể được giải quyết bằng cách áp dụng linh hoạt “Mô hình phát triển tự chủ” mà giáo sư Hanada đã nêu.

Ngoài ra, có một số khuyến nghị của giáo sư Hanada mà các nhà lãnh đạo doanh nghiệp có thể coi như những hướng dẫn quan trọng, giúp họ tháo gỡ những khó khăn. Cụ thể như sau:

  • – Bảo đảm và ủng hộ các nhà quản lý đề cao sự tự chủ về nghề nghiệp của nhân viên.
  • – Các nhà quản lý phải có chính sách phù hợp và nỗ lực thúc đẩy sự tự chủ nghề nghiệp.
  • – Những nhà lãnh đạo không những phải đầy nhiệt huyết về sự tự chủ nghề nghiệp mà còn phải là người tạo ra một ấn tượng lâu dài.
  • – Tóm tắt các thay đổi trong vai trò của cấp trên.
  • – Chú trọng tới vai trò của các cố vấn nghề nghiệp.

Bên cạnh đó, cần phải kết hợp cùng một lúc “Mô hình phát triển tự chủ” của giáo sư Hanada và “Mô hình tảng băng trôi” có thể giúp tạo ra cái nhìn sâu sắc cũng như những bước đi đúng đắn trong việc phát triển nguồn nhân lực DNNVV Việt Nam. Mục đích của sự kết hợp này trước hết là để doanh nghiệp hiểu được tầm quan trọng của việc phát hiện, đầu tư cho việc phát triển những năng lực tiềm ẩn của nhân viên (qua mô hình tảng băng trôi); sau đó, mô hình của giáo sư Hanada sẽ cho lãnh đạo các doanh nghiệp này những gợi ý hữu ích cho việc lên chiến lược cũng như những bước đi cụ thể của chiến lược đó.

Tài liệu tham khảo:
1. Mitsuyo Hanada. (2012), Management of Human Capacity Development, Keio University, Japan.
2. Dennis S. Tachiki. (2012), Human Capacity Building in SMEs: Japanese Experiences and Regional Challenges, Tamagawa University, Tokyo.
3. Malikeh Beheshtifar, Mahmoud Nekoie. Moghadam. (2011), Studying the Competency – Related Models in Succession Planning, European Journal of Economics, Finance and Administrative Sciences.
4. Lê Thị Mỹ Linh. (2009), “Phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp nhỏ và vừa ở Việt Nam trong quá trình hội nhập kinh tế”, luận án tiến sĩ kinh tế, Trường Đại học Kinh tế quốc dân, Hà Nội.

Kỷ Yếu Ngày Nhân Sự Việt Nam – Vietnam HRDay

* Tác giả: 

TS. Nguyễn Đăng Minh
ThS. Đỗ Đình Nam
ThS. Nguyễn Như Ngọc
ThS. Nguyễn Thành Tư
Trường Đại học Kinh tế – Đại học Quốc gia Hà Nội

Bình Luận

Bình Luận

Thêm Bình Luận

Mã bảo mật *