Bạn Là Một Người Sếp TỐT – Hay Một Người Sếp TUYỆT VỜI? (p1)

Bạn Là Một Người Sếp TỐT – Hay Một Người Sếp TUYỆT VỜI? (p1)

Có bao giờ bạn tự hỏi rằng “Mình có đủ giỏi chưa?” “Liệu mình có sẵn sàng chưa? Đây là một cơ hội lớn dành cho mình, nhưng mình không chắc là đã sẵn sàng cho vị trí này.” Liệu mình có phải là một người sếp tốt không? hay mình có thể trở thành một người sếp tuyệt vời không?…

Những suy nghĩ này làm Jason, một quản lý có kinh nghiệm, trăn trở rất nhiều khi một tối nọ anh thức dậy và lo lắng về vị trí mình mới đảm nhận. Trong hơn 5 năm anh đã điều hành một nhóm nhỏ gồm những lập trình viên tại Boston. Họ đã cho ra đời thành công hai dòng sách giáo khoa môn kỹ thuật, theo yêu cầu của bộ phận xuất bản về giáo dục thuộc một tập đoàn truyền thông hàng đầu. Với danh tiếng là một quản lý xuất sắc về mảng phát triển sản phẩm, anh đã được công ty chọn vào làm tại một công ty khởi nghiệp trong lĩnh vực công nghệ – giáo dục có trụ sở tại Luân Đôn.

Jason đến văn phòng mới của mình vào buổi sáng thứ Hai trong tâm trạng phấn khởi và tự tin, tuy nhiên đến cuối tuần đầu tiên thì anh bắt đầu hoang mang tự hỏi: “Liệu mình có đủ khả năng đương đầu với thử thách?”

Trong công việc trước đây, anh lãnh đạo những người đã từng làm việc với nhau và họ chỉ cần sự điều phối chứ không cần phải giám sát quá nhiều. Dĩ nhiên cũng có nhiều vấn đề, nhưng chưa có vấn đề nào nghiêm trọng bằng vấn đề mà anh gặp phải trong vai trò mới này.

Những thành viên chủ chốt trong nhóm hiếm khi nói chuyện với nhau. Những bộ phận xuất bản khác trong công ty, những người mà anh cực kỳ cần sự phối hợp cũng như những tư liệu từ họ, lại giận dữ xem nhóm mới của anh như một đối thủ cạnh tranh. Những mục tiêu mà anh đặt ra có vẻ như không thể đạt được – nhóm đang sắp sửa bỏ lỡ một số cột mốc quan trọng trước đó – ngoài ra, quan hệ đối tác chính yếu với một tổ chức bên ngoài lại bị tổn hại nghiêm trọng, gần như không thể phục hồi.

sếp tốt
Vấn đề lớn nhất là sếp của anh, người đang làm việc tại văn phòng New York, lại không cho anh sự hỗ trợ nào. “Đấy là lý do vì sao anh ngồi vào vị trí ấy” là câu trả lời thường gặp mỗi lần Jason trình bày một vấn đề nào đó. Cho đến thứ Sáu, anh rất lo lắng làm sao đạt được những kỳ vọng của sếp ẩn sau phản hồi ấy.

Những cảm nhận của Jason có quen thuộc với bạn không? Những khoảnh khắc hoang mang và thậm chí lo sợ có thể và thường xuyên ập đến dù cho bạn có bao nhiêu năm kinh nghiệm quản lý. Bất kỳ sự kiện nào cũng có thể khơi dậy những cảm xúc bất ổn này: Kế hoạch mà bạn đang tiến hành không được như ý muốn. Mọi người không làm việc đúng chuẩn. Bạn nghe thấy lời bàn tán trong nhóm rằng: “Vấn đề thực sự là chúng ta thiếu sự lãnh đạo”.

Bạn nghĩ mình làm tốt cho tới khi bạn, cũng như Jason, đối mặt với một nhiệm vụ mới dễ làm mình thoái chí. Bạn nhận được sự đánh giá hời hợt về hiệu suất làm việc. Hoặc một ngày nọ, bạn đơn giản nhận ra rằng mình không còn phát triển và thăng tiến được nữa – và bạn bị mắc kẹt trong ngõ cụt.

Hầu Hết Quản Lý Đều Không Duy Trì Việc Cải Thiện Bản Thân

Câu hỏi làm cách nào các nhà quản lý phát triển và tiến xa là điều mà chúng tôi đã nghiên cứu, suy nghĩ, và theo đuổi trong nhiều năm. Với vai trò là một giáo sư từng làm việc với những người có tiềm năng lớn, có bằng MBA (Thạc sĩ Quản trị Kinh doanh), và những giám đốc điều hành trên toàn cầu, Linda gặp những người muốn cống hiến cho tổ chức và gầy dựng một sự nghiệp mãn nguyện với bản thân. Trong vai trò là nhà điều hành, Kent đã làm việc với nhiều quản lý thuộc mọi cấp bậc của các tổ chức công lẫn tư. Mọi kinh nghiệm đem đến cho chúng tôi một kết quả quan sát đơn giản nhưng đáng lo ngại: Hầu hết các nhà quản lý đạt đến một mức độ chuyên nghiệp nhất định rồi dừng lại ở đó – thấp hơn mức mà họ có thể và nên đạt được.

Chúng tôi đã bàn luận về kết quả này với vô số đồng nghiệp, hầu hết những người này đều chứng kiến cái chúng tôi nhận thấy: Các tổ chức thường chỉ có vài nhà quản lý xuất sắc, một số người có khả năng, hàng tá người ở mức độ tầm tầm, một số thì yếu kém, và một số thì thậm tệ. Phần lớn những người chúng tôi làm việc cùng là những cá nhân có thiện chí, thông minh và có chuyên môn. Nhiều người tiến bộ và đạt được hoài bão của họ. Nhưng rất nhiều người không thăng tiến được và thất bại trong việc phát huy hết tiềm năng. Vì sao? Bởi chính họ ngừng phát triển bản thân.

Các quản lý hiếm khi tự hỏi, “Tôi giỏi đến mức nào?” và “Tôi có cần giỏi hơn nữa không?”– Lần cuối bạn hỏi những câu hỏi này là khi nào? Trong thước đo năng lực quản lý từ xuất sắc đến thậm tệ, bạn ở mức độ nào?

Bạn Là Một Người Sếp tốt – Hay Một Người Sếp TUYỆT VỜI?

Ban đầu khi đảm nhận trọng trách mới, những nhà quản lý thường chịu khó tiếp thu sự thay đổi. Những người có tham vọng và tài năng hơn chọn những nhiệm vụ nằm ngoài khả năng, biết rằng mình sẽ học được nhiều thứ ngay từ lúc đầu. Nhưng khi họ đã yên vị và không còn nỗi sợ sớm bị thất bại, họ thường ngủ quên trên chiến thắng. Mỗi tổ chức đều có những cách làm việc riêng – các chính sách, các thông lệ chuẩn mực, và những nguyên tắc “ngầm”, như “thăng tiến nhờ thâm niên” và “tránh mâu thuẫn”. Một khi tiếp thu đủ rồi, các nhà quản lý thường sử dụng chúng để duy trì vai trò của mình – quản lý theo nghĩa tiêu cực nhất của từ “quản lý”.

Điều tệ hơn là khi phần lớn các tổ chức mà chúng tôi chứng kiến cung cấp cho các quản lý sự hỗ trợ quá ít ỏi và hiếm khi thúc ép những người có kinh nghiệm phải tiến bộ. Chỉ một số rất ít kỳ vọng thêm từ các lãnh đạo của họ ngoài những kết quả ngắn hạn, nhưng bản thân những kết quả này không cho thấy kỹ năng quản lý thực sự.

Tuy nhiên, theo kinh nghiệm của chúng tôi, nguyên nhân thực sự không nằm ở sự thỏa mãn với vai trò quản lý, hay sự yếu kém trong tổ chức mà là sự thiếu sót về hiểu biết. Khi các nhà quản lý được hỏi, nhiều người trong số họ cho biết họ đã tự ngưng nỗ lực bởi đơn giản là họ không biết làm cách nào.

Bạn có biết để trở thành một nhà quản lý thực sự giỏi, một vị sếp tốt thì cần điều gì không?

Các nhà quản lý đánh giá thấp về lượng thời gian và nỗ lực cần có nhằm tiếp tục phát triển và vươn cao. Trở thành một người sếp xuất sắc là một quá trình học hỏi và thay đổi vừa mất thời gian, vừa khó khăn, được thúc đẩy dựa trên kinh nghiệm cá nhân là chính. Thật sự, quá trình đó hao tốn quá nhiều thời gian và nỗ lực đến mức bạn có thể nghĩ về điều đó như một chuyến hành trình – một chuyến hành trình kéo dài nhiều năm.

sếp tốt Điều khiến chuyến đi này đặc biệt cam go là những bài học trong đó thường không được ai dạy. Lãnh đạo là sử dụng chính bản thân mình như một công cụ để hoàn tất công việc trong tổ chức, vì vậy nó thuộc về quá trình phát triển cá nhân. Chẳng có bí mật nào và gần như không có đường tắt. Bạn và mỗi nhà quản lý khác phải tự mình trải nghiệm các bài học, dựa trên kinh nghiệm của chính mình trong vai trò là sếp. Nếu bạn không hiểu bản chất của chuyến đi, bạn sẽ dễ dừng lại giữa chừng hoặc đánh mất hy vọng và nói với bản thân là, “Mình không thể làm được” hoặc “Mình chưa đủ giỏi.”

Bạn có biết mình đang cố gắng nhằm đạt được gì không?

Chúng ta đều hiểu những ngày làm việc của mỗi sếp tốt bừa bộn, rời rạc và thậm chí hỗn loạn như thế nào. Thực tế này càng trở nên áp lực khi công việc và các tổ chức ngày càng thêm phức tạp và hay thay đổi, với vai trò là quản lý, bạn có thể làm gì hơn ngoài việc đối mặt với những chuyện tìm đến bạn mỗi ngày?

Để đối mặt với sự hỗn loạn, cơ bản là bạn cần có một ý thức rõ ràng về điều gì là quan trọng, và mục tiêu mà bạn cùng đội nhóm của mình muốn đạt được trong tương lai. Bạn cần có một mô thức rằng, mình có thể vượt lên trên sự hỗn loạn và thích ứng với tất cả những điều hỗn độn khi chúng tìm đến mình. Lối suy nghĩ này bắt đầu với một định nghĩa đơn giản: Quản lý là chịu trách nhiệm cho hiệu suất của một nhóm người.

Đó là một ý tưởng đơn giản, nhưng để áp dụng thực tế thì khó, bởi sự quản lý được định nghĩa dựa trên trách nhiệm nhưng được thực hiện nhờ vào việc sử dụng sức ảnh hưởng. Để tạo ảnh hưởng đến những người khác, bạn phải tạo sự thay đổi không chỉ trong việc họ làm mà còn trong những suy nghĩ, cảm nhận dẫn đến hành động của họ. Bạn có thể thực sự làm điều này như thế nào?

Để trả lời câu hỏi này, bạn phải có cách nghĩ bao quát, thống nhất về công việc trong vai trò là quản lý. Chúng tôi xin đề ra một hướng tiếp cận dựa trên các nghiên cứu về nghiệp vụ quản lý, những quan sát của chính chúng tôi, và những hiểu biết của chúng tôi về những điểm mà các quản lý thường mắc sai lầm. Chúng tôi gọi nó là 3 nguyên tắc: Quản lý bản thân, quản lý mạng lưới quan hệ, quản lý đội nhóm.

 – phần 1 – st

Bình Luận

Bình Luận

Thêm Bình Luận

Mã bảo mật *