30 tuổi, không ngại cọ cả toilet, chàng trai này đã trở thành vị cứu tinh của Burger King thoát “dớp” chôn chân tại chỗ

Daniel Schwartz đã dành cả 1 thập kỷ để làm việc chăm chỉ, thăng tiến tại phố Wall trước khi anh quyết định thử thách khả năng của mình trong một lĩnh vực khác: Làm bánh burger và cọ rửa toilet tại một nhà hàng Burger King ở Miami.

“Đúng là thảm họa”, Schwartz nhớ về quãng thời gian làm việc tại một cửa hàng drive-thru của Burger King. “Cả đời chưa tôi chưa từng làm ra được một cốc kem có hình thù ra hồn’.

Tuy nhiên, việc làm một một cốc kem sao cho đẹp chẳng thật sự quan trọng lắm. Điều quan trọng là sự nghiệp của Schwartz sau đó đã lên như diều gặp gió, trở thành CEO của một chuỗi đồ ăn nhanh lớn thứ 2 thế giới.

Schwartz – người tự nhận mình là một milleninal (những người sinh ra trong giai đoạn từ đầu thập niên 80s đến 2000) nói rằng anh chưa bao giờ làm trong lĩnh vực nhà hàng trước khi tới Burger King và sau đó đã phải một mình chèo lái công ty này. Ở tuổi 32, anh là một trong những CEO của chuỗi nhà hàng trẻ nhất trong lịch sử.

Có lẽ vì còn trẻ tuổi, Schwartz đã không ngại xắn tay áo, xông vào bếp của Burger King để tìm hiểu xem tại sao doanh số của cửa hàng gần như không thay đổi trong khi những chuỗi như Chipotle và Panera thì luôn đạt tốc độ tăng trưởng 2 chữ số.

Trong nhiều tháng, Schwartz đã bố trí thời gian để vừa qua văn phòng làm việc vừa tới bếp của nhà hàng – làm đủ mọi việc từ nướng bánh, sắp xếp sandwiches, nhận order và thậm chí còn cọ toilet và lau sàn nhà.

Lần đầu tiên sau khi trở thành CEO, Schwartz mới đây có bài phỏng vấn với tờ BI chia sẻ về điều đáng nhớ nhất khi bắt đầu “xắn tay” vực dậy Burger King: Thực đơn của Burger King ngoài tầm kiểm soát.

“Thực đơn quá phức tạp – mọi người sẽ bị lẫn lộn không biết nên dùng loại tương nào với burger nào rồi cả đồ ăn kèm – dẫn tới việc order sai, gây lãng phí”.

Đó là lý do tại sao bước đầu tiên của Schwartz trên cương vị CEO là đơn giản hóa thực đơn của nhà hàng bằng cách loại bỏ hàng tá sản sản phẩm. Anh cũng tiến hành thiết lập quy trình khắt khe hơn để chọn lựa và ra mắt những sản phẩm mới.

“Thực đơn của chúng tôi thật sự quá phức tạp. Chúng tôi đã cải tiến quá nhiều và cung cấp quá nhiều thứ trong một thời gian ngắn”.

Schwartz cũng cắt giảm chi tiêu bằng việc bỏ hết một số thứ xa xỉ trong công ty.

Cùng thời điểm, Schwartz cũng thảo luận về những thỏa thuận với chuỗi các nhà hàng tại Brazil, trung Quốc, Nga và một số thị trường nước ngoài khác nhằm tăng số lượng cửa hàng Burger King toàn thế giới lên 21%, khoảng 16.768 cửa hàng trong vòng 4 năm.

Đột nhiên, doanh số cửa hàng bắt đầu tăng trưởng sau nhiều năm đình trệ.

Sau đó, vào năm 2014, 3G Capital đã mua lại chuỗi cửa hàng cà phê Canada là Tim Hortons, tạo ra một công ty mẹ mới là Restaurant Brands International để quản lý 2 thương hiệu dưới sự dẫn dắt của Schwartz.

Năm nay, công ty đã mở rộng thêm danh mục đầu tư cho Restaurant Brands với thương hiệu Popepes Louisiana trong một thương vụ trị giá 1,8 tỷ USD.

Khi Schwartz tiếp quản Burger King – giá trị thị trường của thương hiệu này chỉ khoảng 9 tỷ USD. Restaurant Brands hiện là công ty đồ ăn nhanh lớn thứ 3 thế giới về giá trị thị trường theo số liệu của Euromonitor ở mức 27 tỷ USD. Năm ngoái, giá cổ phiếu của công ty đã tăng hơn 35%.

Schwartz hiện 36 tuổi đang là người lãnh đạo cấp cao nhất của công ty với mức lương 6 triệu USD mỗi năm.

Làm thế nào một chàng thanh niên trẻ lại chèo lái được đế chế khổng lồ Burger King?

Schwartz lớn lên tại Long Island, New York và cho tới tận khi học đại học, anh vẫn nghĩ mình sẽ theo bước sự nghiệp của cha và trở thành một nha sỹ hoặc có lẽ 1 bác sỹ như người chú của mình.

Tới cấp 3, Schwartz thường dành thời gian vừa đi học, vừa chơi bóng rổ và gia sư toán cho các học sinh khác – công việc anh nhận được thông qua các quảng cáo ở báo địa phương. Schwartz vào Đại học Cornell vào mùa thu năm 1997 vẫn với kỳ vọng sẽ theo đuổi ngành y cho tới khi khóa học Finance 101 đã đưa cuộc đời anh bước sang một trang mới.

Được sự động viên của bạn cùng lớp, anh bắt đầu đọc rất nhiều sách về kinh doanh trong thời gian rảnh rỗi và tỏ ra hết sức thích thú với quỹ đầu tư tư nhân vốn mới nổi lên từ những năm 1980. Anh đã đăng ký thực tập về tài chính tại nhiều nơi và sau khi ra trường, anh làm việc tại mảng mua bán, sáp nhập của ngân hàng Credit Suisse.

Đó cũng là nơi mà Schawartz nói rằng anh đã nhận được lời khuyên tốt nhất trong cuộc đời mình: “Một vài người nói với tôi rằng: Bạn phải làm việc thật sự, thật sự rất chăm chỉ thì mới có được may mắn”.

Trong năm 2005, ở độ tuổi 24 tuổi, Schawartz đã nhận được vận may đầu tiên. Anh đã được tuyển dụng vào 3G Capital – một công ty đầu tư Brazil – đơn vị nổi tiếng với thương vụ AB-Inbev. Họ cũng được biết đến là đối tác đầu tư yêu thích của tỷ phú Warren Buffett.

Schwartz đã làm việc rất chăm chỉ, suốt nhiều giờ liền và thăng tiến nhanh chóng tại 3G. Sau vài năm, anh đã được bổ nhiệm lên nhiều vị trí và không lâu sau đó, khi 3G tiến hành xem xét việc mua lại một công ty Mỹ, anh được giao nhiệm vụ tìm kiếm “con mồi”.

“Tôi đã xem xét Burger King và thấy rằng giá trị của thương hiệu này lớn hơn nhiều giá trị của doanh nghiệp. Đây là chuỗi đồ ăn nhanh lớn thứ 2 thế giới với 14 tỷ USD doanh thu và hoạt động tại hơn 80 quốc gia khác nhau và tổng giá trị của họ chỉ ít hơn vài tỷ USD so với McDonald’s – đơn vị có vốn hóa thị trường khoảng 60 tỷ USD thời điểm đó”.

Sau thương vụ mua lại, Schwartz đã ngỏ ý với lãnh đạo 3G xem liệu anh có thể điều hành công ty này hay không và anh được bổ nhiệm là Giám đốc tài chính. Schwartz thừa nhận ban đầu anh có một chút sợ hãi.

“Lúc đó tôi 30 tuổi và chưa bao giờ chính thức làm việc tại một công ty kinh doanh và vì vậy ban đầu tôi cảm thấy không được thoải mái cho lắm”.

Nhưng Schwartz đã nhanh chóng thích nghi với hoàn cảnh. Chỉ trong vòng chưa đầy 3 năm, anh đã được bổ nhiệm lên vị trí CEO.

Cắt giảm chi phí nhiều nhất có thể

Chỉ trong 2 tháng đầu làm CEO, Schwartz đã loại bỏ hết những thứ xa xỉ không cần thiết tại tập đoàn. Họ đã bán chiếc máy bay tư nhân, không tổ chức buổi tiệc cuối năm xa xỉ tại Ý với chi phí lên tới 1 triệu USD và bỏ luôn cả những văn phòng làm việc xa hoa mà nhân viên gọi là “Mahogany Row”.

“Văn phòng của chúng tôi ở bên kia đường của sân bay. Tôi nói rằng liệu có cần tới một chiếc máy bay không? Không. Có thể đi máy bay thương mại mà”.

Những thứ nhỏ nhặt khác cũng bị cắt giảm – từ bút chì lẫn bút bi!

Schwartz cũng tuyên bố rằng sẽ chấm dứt việc lãng phí những đồ dùng văn phòng một cách bừa bãi. “Chúng tôi phát hiện ra những chiếc tủ chứa đồ dùng văn phòng đủ dùng cho cả 3 năm”.

Schwartz cũng đã cắt giảm số nhân viên của Burger King từ 38.884 xuống còn 1.200 – chủ yếu là bán lại các nhà hàng nhượng quyền. Cũng bằng cách ấy, Schwartz đã đẩy chi phí nâng cấp và thiết kế lại nhà hàng cho đơn vị trực tiếp điều hành. Nếu như năm 2010, công ty sở hữu hơn 1.300 nhà hàng thì con số hiện tại chỉ còn 71.

Dường như Schwartz đã thực hiện chiến lược cắt giảm chi phí giống hệt 3G Capital – công ty nổi tiếng chuyên mua lại các công ty, thực hiện cắt giảm chi phí và cuối cùng mang lại lợi nhuận nhiều hơn cho các cổ đông.

Công ty này là một trong những tập đoàn thâu tóm nổi tiếng trong lịch sử khi đã tạo nên hãng bia lớn nhất thế giới mang tên Anheuser-Busch InBev vào năm 2015. 3G cũng tạo ra công ty thực phẩm và đồ uống lớn thứ 5 thế giới sau thương vụ sáp nhập Kraft Foods và Heinz.

Schwartz nói rằng cách tiếp cận theo kiểu cắt giảm chi phí mạnh tay của anh được lấy cảm hứng từ “văn hóa chủ sở hữu” của 3G và anh luôn nhắc nhở nhân viên “đặt công việc kinh doanh lên trước bản thân” và “sử dụng tiền công ty như là tiền của chính họ vậy”.

Schwartz nói rằng anh đã dành nhiều thời gian giải thích về triết lý kinh doanh của mình trong những lần ghé thăm tới các văn phòng. Anh cũng yêu cầu nhân viên dành 2 ngày một năm làm việc trực tiếp tại các nhà hàng thuộc sở hữu của công ty – giống như điều chính bản thân anh đã thực hiện khi bắt đầu vào Burger King và anh đã nhanh chóng tạo ra doanh thu nhờ quan điểm lãnh đạo này.

“Đi nhiều mới có thể học hỏi được nhiều”

Dù có vợ và 2 con gái nhỏ nhưng thời gian chủ yếu Schwartz dành để đi công tác. “Tôi gần như sống trên chiếc máy bay chở khách 737 của American Airlines”.

Nhân viên của Burger King:

Trong những chuyến đi, anh thường mặc trang phục giản dị ở mọi nơi: Một chiếc áo sơ mi có phù hiệu Burger King. Khi tới Canada, anh mặc chiếc áo tương tự với phù hiệu Tim Horton’s và thời gian tới anh đang dự định bổ sung thêm phù hiệu Popeyes.

Thường thì anh sẽ tới trụ sở tại Mỹ của Burger King, văn phòng của Tim Horton tại Toronto, văn phòng toàn cầu của công ty tại Thụy Điển, Singapore và vô số những thành phố khác nữa.

“Tôi tin vào MWA – quản lý bằng cách dịch chuyển (management by walking around) vì vậy tôi dành nhiều thời gian nhất có thể để ghé thăm những đối tác nhượng quyền. Chỉ có đi nhiều nơi, bạn mới học hỏi được nhiều thứ”.

Anh nói rằng hầu hết những chiến lược cắt giảm chi phí được thực hiện ngay trong năm đầu làm CEO và kể từ sau đó anh gần như chỉ còn phải tập trung vào việc làm sao để công ty tăng trưởng thông qua việc mở các nhà hàng mới.

Khi 3G mua lại Burger King, họ chỉ đạt doanh thu hàng năm 14 tỷ USD và có 150 cửa hàng mới mỗi năm. 1 năm sau đó, doanh thu đã tăng lên 18,2 tỷ USD và họ mở được 735 cửa hàng mỗi năm trên toàn thế giới.

Schwartz cũng đẩy mạnh tốc độ nâng cấp các nhà hàng, từ 10% tổng các nhà hàng trong 5 năm trước lên 60% hiện tại.

Và sau khi cắt giảm menu, công ty bắt đầu cho ra những sản phẩm mới thận trọng hơn. Chiến lược này đã thành công với những sản phẩm như gà rán và Mac N’ Cheetos thúc đẩy tăng trưởng doanh thu.

Burger King đã thu hẹp khoảng cách với đối thủ cạnh tranh số 1 là McDonald’s về doanh số của từng nhà hàng (per-store sales) và tăng lợi nhuận của các đối tác nhượng quyền lên gần gấp đôi. Doanh thu trên mỗi đơn vị của Burger King đã tăng từ 1,1 triệu USD lên 1,3 triệu USD trong suốt giai đoạn Schwartz nắm quyền. Dẫu vậy, con số này vẫn còn cách khá xa so với McDonald’s là 2,5 triệu USD.

Nhưng, Schwartz tự tin rằng Burger King sẽ sớm thu hẹp khoảng cách. “Tôi cảm thấy mọi chuyện mới chỉ vừa bắt đầu mà thôi”.



Vân Đàm


Theo Trí Thức Trẻ/BI

Bài Viết Gốc Được Đăng Tại Đây

Bình Luận

Bình Luận

LEAVE A REPLY

Please enter your comment!
Please enter your name here

Mã bảo mật *