2012 – Năm thay đổi tư duy của lãnh đạo

2012 là năm đặc biệt khó khăn với lãnh đạo doanh nghiệp. Tuy vậy, khủng hoảng là dịp để nhìn nhận và đánh giá lại công tác quản lý điều hành, đặc biệt là vai trò và trách nhiệm của lãnh đạo trong phát triển bền vững doanh nghiệp. Có thể coi 2012 là năm bản lề với sự thay đổi về tư duy quản lý điều hành kinh doanh của rất nhiều lãnh đạo. Trong phạm vi bài viết này, chúng tôi xin đưa ra một số gợi mở về các chủ đề thảo luận liên quan đến tư duy và nhìn nhận của lãnh đạo doanh nghiệp trong bối cảnh hiện nay.

(VEF) 2012 là năm đặc biệt khó khăn với lãnh đạo doanh nghiệp. Tuy vậy, khủng hoảng là dịp để nhìn nhận và đánh giá lại công tác quản lý điều hành, đặc biệt là vai trò và trách nhiệm của lãnh đạo trong phát triển bền vững doanh nghiệp. Có thể coi 2012 là năm bản lề với sự thay đổi về tư duy quản lý điều hành kinh doanh của rất nhiều lãnh đạo. Trong phạm vi bài viết này, chúng tôi xin đưa ra một số gợi mở về các chủ đề thảo luận liên quan đến tư duy và nhìn nhận của lãnh đạo doanh nghiệp trong bối cảnh hiện nay.

1. Giảm bớt tư duy lướt sóng

Trong khủng hoảng, kinh doanh lướt sóng không còn là ưu tiên của lãnh đạo doanh nghiệp. Rất nhiều lãnh đạo cho rằng tỷ lệ cổ tức 20% đã là rất tốt. Việc chạy theo kinh doanh siêu lợi nhuận tiềm ẩn quá nhiều rủi ro, đặc biệt rủi ro bất ổn chính sách. Mục tiêu an toàn, chất lượng được nhiều doanh nghiệp đặt lên trên tăng trưởng và lợi nhuận. Lãnh đạo doanh nghiệp Việt Nam bắt đầu nhìn nhận ra mình yếu trên 2 phương diện: Năng lực quản lý chiến lược – Năng lực quản trị rủi ro.

Trên phương diện quản trị chiến lược, nhiều lãnh đạo nhìn lại và nhận ra doanh nghiệp chưa có sản phẩm chủ đạo, dịch vụ chủ đạo. Rất ít doanh nghiệp, kể cả các tập đoàn lớn và nổi tiếng nhất Việt Nam có được sản phẩm phục vụ nhu cầu thật của người tiêu dùng.  Nhiều tập đoàn lớn quốc tịch Việt Nam, giai đoạn trước mải mê chạy theo các dự án lớn, ngân sách từ khu vực công, mà “bỏ qua” hoặc “chê” các khách hàng nhỏ. Mải mê nhặt tiền chẵn mà quên là kinh doanh chỉ bền vững khi “nhặt tiền lẻ” và nhắm vào “túi tiền” của dân chúng. Khi khủng hoảng xảy ra, khu vực công và các khách hàng lớn cắt giảm chi, khi đó lãnh đạo doanh nghiệp mới nhận ra sự thiếu bền vững trong phát triển. Một ví dụ điển hình: nếu như 3 năm trước đây, rất ít doanh nghiệp quan tâm phát triển các phần mềm cho doanh nghiệp nhỏ. Thì đến nay, hầu hết các doanh nghiệp tin học quay sang nhóm khách hàng này vì mất thị trường “truyền thống”.

Nhìn các tập đoàn lớn trên thế giới, hầu hết họ sống dựa vào khu vực tư nhân. Doanh nghiệp luôn mạnh dạn hướng tới các sản phẩm mới, sáng tạo.

Trên phương diện quản trị rủi ro, trước khủng hoảng, quan điểm “nước nổi bèo nổi” thịnh hành. Nhiều lãnh đạo luôn lạc quan là kinh tế Việt Nam chỉ có đi lên. Thậm chí trong 2011, nhiều doanh nghiệp còn tranh thủ khủng hoảng để đẩy mạnh hoạt động vì nghĩ rằng chu kỳ khủng hoảng ngắn. Quản trị rủi ro bản chất là tư duy phản biện của lãnh đạo. Nhưng dường như lãnh đạo doanh nghiệp Việt chưa được trải nghiệm qua khủng hoảng nhiều, nên trước đây coi nhẹ công tác quản trị rủi ro.

Quản trị rủi ro đến từ hai cấp độ quan trọng. Cấp độ quản trị rủi ro chiến lược và quản trị rủi ro tác nghiệp.

Ở cấp quản trị rủi ro chiến lược, đầu tư tràn lan ngoài ngành, tăng trưởng nóng khi khả năng thanh toán không cao, đầu tư vào nhiều ngành dễ và hiển nhiên cạnh tranh sẽ mạnh… là minh chứng cho năng lực quản trị rủi ro chiến lược của lãnh đạo doanh nghiệp chưa tốt.

Quản trị rủi ro tác nghiệp đến từ quản trị dòng tiền yếu, quản trị khả năng thanh toán yếu, sự phụ thuộc của doanh nghiệp quá lớn vào một số nhân tố khó kiểm soát…. Nhìn vào thực tế của doanh nghiệp Việt, quản trị tài chính luôn được xem nhẹ. Hầu hết doanh nghiệp đánh đồng chức năng tài chính với chức năng kế toán; hoặc lãnh đạo là người ra quyết định tài chính nhưng lại thiếu thông tin về tình hình tài chính và hiệu quả chi tiết của phương án.

2. Ưu tiên đổi mới chuỗi giá trị và tạo lợi thế cạnh tranh khác biệt

Trong những năm qua, quan sát của chúng tôi nhận thấy có 02 nhóm lãnh đạo doanh nghiệp khá phổ biến, tạm gọi là nhóm lãnh đạo “quan hệ ” và nhóm lãnh đạo “gia công”.

Nhóm lãnh đạo doanh nghiệp “quan hệ” có quan hệ sâu rộng, phát triển doanh nghiệp dựa vào các lợi thế đến từ quan hệ và vận động chính sách. Các doanh nghiệp có doanh thu đến chủ yếu từ tài nguyên và khu vực công. 2012 rõ ràng là năm khó khăn với khủng hoảng kinh tế và biến động chính sách mạnh. Các nguồn thu giảm sút, đi liền với đó là các chỉ số thanh toán không tốt. Nếu đem chuỗi giá trị và lý thuyết lợi thế cạnh tranh vào phân tích, các doanh nghiệp này được điểm rất thấp và có nhiều rủi ro khi có khủng hoảng kinh tế, chính trị, xã hội. “Lấy ngắn nuôi dài” là khẩu hiệu các doanh nghiệp này cần đưa vào, và phải đổi mới nhanh chuỗi giá trị để hướng tới các giá trị bền vững.

Nhóm lãnh đạo doanh nghiệp “gia công” thường là các doanh nghiệp nhỏ và vừa, làm gia công hoặc đầu tư vào các lĩnh vực sản xuất nhưng ít có giá trị khác biệt. Với doanh nghiệp này, sức ép tiền lương tăng, sức ép tăng tỷ giá, sức ép tăng giá dịch vụ và nguyên vật liệu đầu vào ngày càng gia tăng với lãnh đạo. “Tăng lương đi liền với phá sản” là câu nói của nhiều lãnh đạo doanh nghiệp “gia công”. Nhưng việc tăng được giá bán là điều rất khó bởi đối tác của các doanh nghiệp này hợp tác với họ với lý do quan trọng là “giá thấp”. Đổi mới chuỗi giá trị với các lãnh đạo doanh nghiệp này rất khó khăn vì thường năng lực tài chính của doanh nghiệp không cao, đi liền với năng lực quản trị chiến lược của nhiều lãnh đạo doanh nghiệp cũng chưa đáp ứng được yêu cầu hội nhập quốc tế.

Đổi mới chuỗi giá trị và tạo dựng lợi thế cạnh tranh khác biệt là giải pháp gần như duy nhất của nhiều doanh nghiệp để phát triển bền vững.

3. Kỹ năng lãnh đạo và quản lý nhân sự trở nên quan trọng hàng đầu

Khi phát triển doanh nghiệp bền vững, hệ thống quản trị trở nên quan trọng hơn quan hệ của lãnh đạo. Đổi mới và sáng tạo là chìa khoá thành công. Nguồn nhân lực chất lượng cao và văn hoá doanh nghiệp đổi mới sáng tạo là chìa khoá thành công.

Để thu hút được người tài, lãnh đạo doanh nghiệp cần học cách tổ chức công việc của bản thân trước khi tổ chức công việc cho cấp dưới. Xây dựng hệ thống quản lý tốt mới đảm bảo thu hút và sử dụng thành công người có năng lực. Thất bại của lãnh đạo khi không sử dụng được người có năng lực, có kinh nghiệm làm việc quốc tế chủ yếu là do lỗi của lãnh đạo quản trị thiếu hệ thống.

Kỹ năng lãnh đạo trong bối cảnh này sẽ phải được coi trọng. Doanh nghiệp chỉ có được đội ngũ nhân sự chất lượng khi lãnh đạo doanh nghiệp chú trọng kỹ năng lãnh đạo. Kỹ năng lãnh đạo không đơn giản là được cấp dưới quý mến. Giao việc, kiểm soát công việc, phân cấp phân quyền, huấn luyện đào tạo, khen thưởng, kỷ luật… là các công việc cần làm đồng bộ cần làm.

Xin liệt kê ra đây 4 năng lực cho là rất yếu của lãnh đạo doanh nghiệp:

1. Đánh giá thành tích nhân viên

2. Quản trị nhân sự kế cận;

3. Chia sẻ, đào tạo và huấn luyện nhân viên;

4. Hành xử ít cảm tính và điều chỉnh nhanh khi sai.

4. Ba hành động ưu tiên của lãnh đạo: Nhân sự chủ chốt – Dòng tiền – Cơ hội thị trường

Với kinh nghiệm của cá nhân, chúng tôi cho rằng lãnh đạo doanh nghiệp nên chú trọng 3 công việc chính:

– Bổ nhiệm và đánh giá nhân sự chủ chốt. Việc của lãnh đạo là: đi tìm người tài về cho các vị trí chủ chốt, vận động/thu phục/đãi ngộ/áp lực/huấn luyện nhân sự chủ chốt. Việc này làm sai, mọi việc khác phát sinh và chiếm hết thời gian của lãnh đạo. Quản trị được khung cán bộ chủ chốt là công việc cần làm và cần hành động.

– Quản trị dòng tiền: Nhà lãnh đạo phải quan tâm xem nhà mình có bao nhiêu “gạo”, dự kiến bao lâu hết, khi nào cần dự trữ,… Ông bà ta có câu “hết gạo chạy rông, nhất nông nhì sĩ”. Nếu cho rằng lãnh đạo chỉ quan tâm đến đường lối chủ trương là sai lầm lớn. Lãnh đạo phải có báo cáo đáng tin cậy hàng tuần, thậm chí hàng ngày về dòng tiền của doanh nghiệp. Thiếu năng lực quản trị dòng tiền, rủi ro trong kinh doanh sẽ rất cao.

– Cơ hội thị trường: Chỉ đầu tư khi thấy có cơ hội thị trường và cơ hội gắn với lĩnh vực kinh doanh cốt lõi của mình. Hãy cân nhắc đầu tư dàn trải và đầu tư vào thị trường ít có nhu cầu, tỷ lệ thất bại rất lớn. Lãnh đạo vừa mất tiền lại vừa mất thời gian.

Kết luận: Nếu như ai đó nói rằng học hành không phải là nhân tố quan trọng trong thành công của nhiều tỷ phú, thì chúng tôi lại cho rằng nó là nền tảng thành công của nhà lãnh đạo doanh nghiệp. Nếu như một doanh nhân thành đạt tại Mỹ có thể không cần bằng cấp, vì họ học được quá nhiều lý thuyết hiện đại từ “trường đời”. Thì tại Việt Nam, chắc trường đời chưa đủ bởi nền kinh tế Việt Nam chưa có nhiều trải nghiệm với kinh tế thị trường. Kinh nghiệm là quan trọng, nhưng không thể mang kinh nghiệm chạy xe trên đường làng ra đường cao tốc. Học hỏi và ứng dụng các lý thuyết quản trị hiện đại của phương Tây là rất cần thiết với lãnh đạo doanh nghiệp Việt Nam.

PGS.TS Lê Quân

Bình Luận

Bình Luận

Thêm Bình Luận

Mã bảo mật *